有人說，他是史上最偉大的教練，沒有之一。

亞歷克斯·弗格森（Alex Ferguson）爵士執(zhí)掌曼聯(lián)整整26年。如今曼聯(lián)早已是體育界最具價值、最成功的品牌，弗格森因此被球迷們尊稱為“弗爵爺”。

弗爵爺執(zhí)教期間，曼聯(lián)贏得過13次英超聯(lián)賽冠軍，還摘得其他25項英國和國際足球賽事的桂冠。在英超最成功俱樂部主帥的榜單上，弗格森贏得的冠軍數(shù)比第二名幾乎多出一倍，這個戰(zhàn)績令他傲視群雄。

重要的是，弗格森的曼聯(lián)角色不僅限于主教練，他一直位居核心——在打造球隊的同時也在塑造整個俱樂部。曼聯(lián)前CEO大衛(wèi)·吉爾（David Gill）說，“如果喬布斯就是蘋果，那么弗格森就是曼聯(lián)�！�

哈佛商學院教授安妮塔·埃爾貝斯曾經(jīng)發(fā)問：如何才能像弗格森爵士那樣成功，并能長時間地掌控大局？即便跳出球迷的角度，這個問題也同樣值得深究。他究竟是怎么做到的？引導他走向成功的行為習慣和準則又有哪些呢？

帶著這些問題，埃爾貝斯在弗格森執(zhí)教生涯的最后一個賽季（2013年），近距離對他進行了一系列的訪談和觀察，并深入研究了弗格森的領導方式。下文中，埃爾貝斯闡述了她眼中的8條黃金“弗格森法則”；然后，你還能看到弗格森自己的解釋。

法則1：尋找天才，基礎為先

1986年，弗格森剛接手曼聯(lián)，立即開始改造俱樂部的青訓營計劃。為了打造更為長期的球隊構(gòu)架，他建立了兩個“卓越中心”訓練營，專門招募年齡低至9歲的希望之星。弗格森雇用了很多球探，敦促他們尋找最優(yōu)秀的年輕天才。

弗格森在早期簽下的小球員中，最為著名的是大衛(wèi)·貝克漢姆，而最重要的球員應該是瑞恩·吉格斯。吉格斯被弗格森看中時，他還是個13歲的瘦弱少年，但現(xiàn)在吉格斯已成為英超史上最成功的球員，吉格斯39歲時仍是曼聯(lián)主力。再比如，保羅·斯科爾斯和加里·內(nèi)維爾這兩位運動生涯超長的球星，同樣來自于弗格森先前的青訓營。上述4名球員是曼聯(lián)“黃金一代”（上世紀90年代末到本世紀初）的核心成員，在弗格森看來，正是他們重塑了曼聯(lián)的形象。

弗格森爵士：我第一天到曼聯(lián)，腦海里想的就只有一件事：塑造一家足球俱樂部。所以，我希望從根基上就是對的。青訓營計劃是為了給曼聯(lián)一線持續(xù)地、不間斷地輸送人才。在這個項目里球員們可以一起成長，并能形成情感紐帶，而團隊精神也會由此而生。

99%的新任主帥到球隊后首先考慮的都是贏球，以此來保住帥印。所以，他們會引入那些有經(jīng)驗的球員。但是，贏一場比賽只是短期成功，下一場你依然可能輸?shù)簟６�塑造一家俱樂部卻能帶來穩(wěn)定性和持續(xù)性。你當然可以把精力都花在一線隊，但是我們的青訓營計劃，最終讓曼聯(lián)在上世紀90年代末到本世紀初獲得了極大的成功。這些年輕球員也真正成為俱樂部的精神象征。

法則2：著眼未來，重塑團隊

即使在曼聯(lián)最成功的日子里，弗格森都沒有停止重塑球隊。弗格森在曼聯(lián)的執(zhí)教生涯中持續(xù)地贏得獎杯，他用5套不同的陣容獲得過英超聯(lián)賽冠軍。在重塑球隊的過程中，弗格森能夠敏銳地覺察到球隊所處的位置；他對每個球員的運動周期都很敏感，總能及時判斷出球員在隊中的價值。弗格森所做的決斷主要基于這種敏銳度。瑞恩·吉格斯告訴我們，“弗格森爵士擁有一種直覺，他知道球隊哪些地方需要加強，哪些地方需要更新�！�

弗格森爵士：我們把球員分成三類：30歲以上的、23歲到30歲之間的，以及新入隊的年輕球員。之所以這么做，是因為年輕球員正在成長，他們最終會達到前輩球員設立的標準。我認為，一支成功球隊的持續(xù)周期恐怕只有4年（盡管我一直試圖打破這個規(guī)律），超過這個周期球隊就需要有所改變。因此，我們總是設想3到4年以后的情況，并據(jù)此做決策。因為我在曼聯(lián)待了很長一段時間，沒人會輕易質(zhì)疑我的決定，所以我能提前對球隊做計劃。從這點來說，我相當幸運。

法則3：提高標準，一視同仁

弗格森談及向球員傳遞價值觀的時候，總是激情澎湃。他希望不僅能教他們踢球技巧，還能激勵他們努力做到更好，永不言棄。換句話說，就是讓他們變成贏家。

弗格森對于勝利的強烈渴望，部分來源于他當球員時的經(jīng)歷。球員時期，弗格森在幾家小球會獲得成功后，加盟了蘇格蘭的頂級球隊——格拉斯哥流浪者隊，他兒時就是該隊的球迷。但是，他與時任新主帥不和，進而失寵。三年后，弗格森離開了流浪者隊，帶走的只有一枚蘇格蘭杯賽的亞軍獎牌�！澳婢匙屛矣峦�直前，這也重塑了我的人生，”弗格森告訴我們，“當時我下定決心，今后永不放棄�！�

弗格森爵士：我們所做的一切都是為了維持俱樂部的標準。這個理念適用于球隊建設、賽前準備、動員會議和戰(zhàn)術(shù)部署。我們從不容忍訓練的低質(zhì)量，因為訓練場上的表現(xiàn)決定了比賽中的表現(xiàn)。所以，每一次訓練我們都追求高質(zhì)量，不允許有任何的分心。

我必須提高球員的預期，他們應該永不言棄。我總是提醒他們，“如果你放棄一次，那么你就會放棄第二次。”我自己的職業(yè)道德和工作熱情似乎傳遞到了整個俱樂部。以前，我總是習慣早晨第一個抵達球場。而執(zhí)教的后幾年，當我7點鐘來的時候，已經(jīng)有許多員工在那兒做事了。我想，他們是明白了我早到的理由——球隊有工作要做。這是種競賽心理，他們會覺得，“既然你能做到，那么我也能”。

我時常對我的隊員說，在生命中努力工作是一種能力。而對那些明星球員，我會要求更多，我希望他們能加倍努力。

法則4：千萬別放棄掌控權(quán)

“你永遠不能失去掌控權(quán)，特別是當你面對30個頂尖職業(yè)球員，而且他們還是百萬富翁的時候，”弗格森說，“如果有哪個球員膽敢挑戰(zhàn)我，挑戰(zhàn)我的權(quán)威和對球隊的控制，那么我對他不會手軟。”當球員違規(guī)時，弗格森會使出鐵腕手段，這是整個俱樂部保持高水準的一個重要原因。如果球員犯錯，他們會受到懲罰；如果他們的行為太出格，損害到了整支隊伍的表現(xiàn)，那么弗格森會請他們走人。

2005年，曼聯(lián)的老隊長羅伊·基恩公開批評隊友，他的合約隨即被終止。下一年，曼聯(lián)的當家前鋒范尼斯特魯伊，因為公然表示對坐冷板凳的不滿，弗格森立馬將他出售給了皇馬。

保持控制權(quán)，重要的是要遇事強硬。但這只是其中的一面，同樣重要的另一面是應對及時，避免情況失控。

弗格森爵士：如果哪一天曼聯(lián)的主帥被球員控制了——或者說，球員能夠自行決定訓練內(nèi)容，自行決定休息時間，自行決定球隊的紀律和戰(zhàn)術(shù)，那么曼聯(lián)將會面目全非。到曼聯(lián)之前，我就暗下決心，不會允許任何人挑戰(zhàn)我的權(quán)威。

主教練的個性必須強過球員，這非常重要。俱樂部的長遠利益應該在單個球員之上，而主教練必須是球隊中最重要的那一個。

法則5：選擇合適的溝通方式

弗格森是個以強硬和苛刻形象著稱的主帥，但是他其實并非一貫如此，而是根據(jù)情況選擇溝通方式。比如，弗格森要是想讓一名球員去踢他此前從沒踢過的位置時，他會非常小心地傳遞這個信息�！斑@并不容易，我會私底下找他談話。我會說，’瞧，這也許是個錯誤’——我經(jīng)常這樣說，‘但我相信這是目前球隊最好的選擇�！�我會給他們一些信心，告訴他們重要的比賽要來了，這只是戰(zhàn)術(shù)需要�！备ジ裆�告訴我們。

比賽前夕的訓練課上，弗格森和他的助理教練會盡可能地傳遞積極的信息。雖然媒體經(jīng)常把弗格森在半場和賽后談話中的形象描繪成暴君，但實際上他經(jīng)常變換表達方式�！澳悴荒芸偸沁M來就大吼大叫，”弗格森說，“這沒用。”曼聯(lián)的前球員安迪·科爾這樣描述弗格森的方法：“如果你輸了，弗格森爵士認為你盡了全力，那么他不會為難你；但如果你是因為懈怠而輸了，那么你就等著挨罵吧�！�

弗格森爵士：沒人喜歡被批評。很少有人能從批評中成長；大部分人更愿意接受鼓勵。所以，只要可能我會盡量給予鼓勵。對任何一個球員來說，“干得好”是他們最樂于聽到的話，這三個字是語言史上的偉大發(fā)明，你甚至不用“最”字就能鼓勵他人。

如果有球員達不到你的預期，你必須在更衣室中指出他們的錯誤。這時，責備就能發(fā)揮作用。比賽之后，我會馬上糾錯，絕不等到第二天。當場訓斥完，也就過去了，我會轉(zhuǎn)而專注于下一場比賽——一直批評球員毫無意義。

一般而言，我的賽前講話無外乎三方面：第一是我們的期望，第二是球員要自信，第三是球員間要相互信任。作為主帥，你必須把握好時機，在不同的時點扮演不同角色，有時候你是醫(yī)生，而其他時候你又要當導師，或是父親。

法則6：“贏”的信念

弗格森的球隊似乎有一種本領，總能在比賽后期取勝對手。我們分析過去賽季的賽果發(fā)現(xiàn)，如果比賽進行到后半場或者還剩15分鐘，雙方仍處于僵局時，曼聯(lián)的后期表現(xiàn)要勝過其他任何英超球隊。

當比賽進行到尾聲，球隊依然落后的時候，許多主教練會讓球員壓上，鼓勵他們進攻。在這一點上，弗格森不僅格外具有進攻性，而且會非比尋常地徹底。他時刻都在準備迎接球隊的勝利。他經(jīng)常讓球員練習，當比賽剩下10分鐘、5分鐘、3分鐘的時候怎樣踢進致勝球。

許多人都相信，成功源自習慣，但是曼聯(lián)對此的信念絕不停留在口頭上。他們給你的感覺是，永不滿足現(xiàn)狀，不斷尋求提升的空間。弗格森說，“很簡單，在曼聯(lián)我們不能干坐著”，這話算是最好的注腳。

弗格森爵士：“贏”是我的天性。很長一段時間，我都給自己設立了很高的標準，因此我別無選擇，我必須要贏。只要站在球場上，我希望能贏得每場比賽。甚至在有五員大將受傷的情況下，我依然盼望著拿下比賽。別的球隊在比賽伊始會選擇保守，但我的球隊絕不這樣。踏入球場的那刻起，我就對球員們信心百倍，他們早已做好準備去戰(zhàn)斗，因為賽前所有該做的事情我們都做完了。

我的風格是心態(tài)積極、愛冒險和愿意承擔風險。上場就是為了贏得比賽，曼聯(lián)的球迷理解這點，他們也表示支持。當球迷看到曼聯(lián)在比賽最后15分鐘努力爭勝的景象，這種感覺無與倫比：隊員踢得真刀實槍、輪番轟炸、甚至“橫尸遍野”。

法則7：信賴觀察力

1974年，弗格森的執(zhí)教生涯始于東斯特林郡，一家蘇格蘭的小球會。當年，他32歲，年紀比隊中的一些球員也大不了多少，因此他事必躬親。后來，他去執(zhí)教了圣米倫和阿伯丁，并在阿伯丁取得了巨大的成功。最后，弗格森來到曼聯(lián)。

越往上走，弗格森就會越多地把訓練任務分派給他的助理教練。但他總是會到現(xiàn)場，而且會在場邊觀賽。弗格森說，從教練角色轉(zhuǎn)換到旁觀者角色，能讓他更好地評價球員和他們的表現(xiàn)。

弗格森爵士：我管理架構(gòu)的最后一環(huán)是觀察力。助理教練帶隊訓練并不會削弱我對球隊的掌控。每次訓練我都在現(xiàn)場，仍然有監(jiān)管的權(quán)力。但是，你在旁觀中獲得的信息卻彌足珍貴。

一旦跳出之前的框框，我能覺察到比以前更多的細節(jié)，教練水準也大幅提升。當觀察到一個球員的運動習慣有所改變，或者訓練熱情突然消沉的時候，我會更加深入地了解他：是不是他家里有什么事，經(jīng)濟上出現(xiàn)了困難？亦或是太疲憊？或者處在什么情緒之中？有時候，我甚至能在球員自己都沒有感覺的情況下，判斷出他已經(jīng)受傷了。

我認為，沒有多少人真正理解觀察的價值。但我把觀察力視為我的管理技巧中非常重要的一環(huán)：發(fā)現(xiàn)問題的能力是關(guān)鍵，或者更確切地說，是那種發(fā)現(xiàn)你意料之外的事情的能力。

法則8：“適應”不止

弗格森執(zhí)掌曼聯(lián)的26年時間里，隨著金融財團的介入（正負面影響兼具），以及運動科學的興起，世界足壇發(fā)生了天翻地覆的變化。應對變化從來不易，而對長期居于高位的人來說更是如此。但弗格森在曼聯(lián)，樂意變革的證據(jù)無處不在。

上個世紀90年代中期，在相對不重要的聯(lián)賽杯中，弗格森是第一個敢啟用一幫年輕球員打比賽的主教練。當時該舉動爭議很大，可是現(xiàn)在已成為英超球隊的正常現(xiàn)象。弗格森也是首位在一個賽季讓4名頂級中鋒輪換的主帥。他當時讓4人競爭2個主力位置的策略被很多人視為管理混亂，可正是這一點讓曼聯(lián)成就那個偉大賽季——1998-1999賽季，曼聯(lián)奪得“三冠王”。

球場之外，弗格森極大地擴充了他的幕后團隊，他雇用一支由運動科學家組成的隊伍來協(xié)助執(zhí)教。由于曼徹斯特陽光不足，弗格森接受了科學家的建議，特意在球隊的更衣室安裝了維他命D補給站。

弗格森還熱衷于使用配備有GPS感應器的運動背心，該裝置在訓練結(jié)束20分鐘后就能提供球員的表現(xiàn)分析數(shù)據(jù)。弗格森是第一個為球員配備驗光師的主帥。曼聯(lián)每周還會兩次請瑜伽教練來指導球員。

弗格森爵士：多年以來，在應對變化這件事上我做得還不錯。我相信，對變化的控制可以通過接受它來完成。這也意味著，你要對員工有信心。一旦雇用了他們，你就要相信他們能勝任。如果你管得太細，對他人的工作指手畫腳，那你雇用他們就沒有意義。最重要的事情是，你不能停滯不前。多年前，我對大衛(wèi)·吉爾說，“留住球員的惟一方法，就是讓曼聯(lián)擁有全歐洲最好的訓練基地。”也正是那個時候，曼聯(lián)開始使用醫(yī)療中心�？傊�，核心是我們不能原地不動。

很多與我取得一樣成績的人都不愿去改變。但我總認為我承擔不起“不變”的后果。我們必須成功——對我來說，這是惟一的選擇，所以我會探索一切可能的改進辦法。我一直努力工作，把每次成功都當成是新的起點。我的任務就是確保曼聯(lián)有最大的贏面，正是這一點驅(qū)使我不斷前進。更多的就業(yè)前景大家可以訪問姜堰招聘網(wǎng)

更多的內(nèi)容大家可以訪問姜堰人才交流網(wǎng)。更多職位 招聘信息大家可以訪問姜堰人才網(wǎng)。